Tuve la suerte de asistir a la Vª Software Craftmanship de Barcelona, encuentro en el que he disfrutado y aprendido mucho y de dónde he podido sacar unas cuantas ideas interesantes.
Una parte de la conferencia se hizo en formato “Open Space” o “Unconference”, algo que pude experimentar por primera vez, un modelo en el que somos los asistentes quienes decidimos el programa de contenidos y actividades. En esta ocasión creo recordar que se propusieron entre 12 y 15 entre charlas y debates.
De este espacio abierto me llamó la atención que hubo varias propuestas relacionadas con el título de este artículo (al menos dos). Así que he desempolvado momentáneamente mi gorra de psicólogo para escribir algunas ideas sobre el tema.
No somos los únicos
Es una obviedad decir que las dificultades en las relaciones con los compañeros y compañeras de trabajo no son exclusivas de los equipos de desarrolladores ni en las empresas tecnológicas. En todas las profesiones se cuecen habas y los conflictos, choques, malentendidos y relaciones poco fluidas están presentes en todos los ámbitos profesionales.
En los debates a los que yo asistí salieron, entre otros, estos temas:
- La capacidad de los desarrolladores para influir en la cultura de las empresas en diversos temas.
- La posibilidad de “formar” a otros compañeros que muestran resistencia a la introducción de nuevas metodologías o tecnologías.
- El manejo de las discusiones a la hora de tomar ciertas decisiones que pueden derivar a un enconamiento de posturas.
La mayor parte de las veces estos problemas giran en torno a un conflicto entre quienes defienden algún tipo de cambio en las prácticas y los que se oponen a ellos.
¿Hay algo que nos haga especiales a los desarrolladores y desarrolladoras?
En general, diría que no. Pienso que lo demás sería meternos en estereotipos y prejuicios, algo que también comentaré más adelante.
Sin embargo, es posible que estén presenten algunos factores que podrían generar ciertas tensiones, que aunque no sean exclusivos de nuestra profesión pueden manifestarse con más frecuencia. Por ejemplo:
- Discusión racional vs emocional: en general, podemos considerar que gran parte de las discusiones técnicas que mantenemos (si no todas) pueden dirimirse de forma objetiva a través de métricas o de un argumentario racional. Pero eso no ocurre siempre, y el hecho de que no ocurra puede desestabilizarnos, al discutir con alguien que no quiere admitir los hechos objetivos o los argumentos racionales.
- Falacias de autoridad: una persona que se considere a sí misma como poseedora de una autoridad derivada de su experiencia o de su conocimiento puede negarse a reconocer las aportaciones de otra persona más joven o recién llegada aunque estas estén claramente fundamentadas en pruebas objetivas.
- Egos: de un tiempo a esta parte, expresiones como “Ninja developer”, “rock-star developer” y otras de similar cariz aparecen en las ofertas de trabajo o, peor aún, en las biografías de twitter o linkedin. Incluso “Software Craftsman” se toma a veces como una expresión elitista. Así que puede ocurrir que ciertas ideas parezca que no puedan ser cuestionadas si provienen del rock-star de turno.
Así que, ¿cómo se afronta eso?
Algunos principios
En las relaciones entre personas hay que tener en cuenta algunos principios importantes:
Todas las personas son igualmente respetables, todas las ideas, no.
Este principio nos dice que las ideas y opiniones merecen distintos niveles de respeto. Hay ideas que son estúpidas, malvadas o perjudiciales, por ejemplo. Pero más allá de todo eso, el principio nos dice que las ideas son cuestionables y, en consecuencia, podemos discutir legítimamente sobre las ideas y opiniones, y comparar su validez, con argumentos, respetando siempre a las personas que las defienden.
Podemos cuestionar lo que las personas hacen, pero no lo que las personas son
Cuando consideramos que alguien hace o dice algo malo o incorrecto es legítimo llamar la atención sobre ello. Lo que no podemos hacer es cuestionar a la persona como tal: puede molestarnos o no gustarnos lo que ha hecho, no lo que la persona es.
Algunos anti patrones
En las relaciones personales se pueden dar tres tipos de patrones a la hora de reclamar y defender los propios derechos y necesidades personales. Dos de ellos son anti patrones y describen pautas de relación que no son sanas.
La persona pasiva
La persona pasiva se presenta como una persona que considera que no tiene derecho a expresar sus necesidades y deseos o que los pospone ante los demás para evitar el rechazo o la confrontación.
La persona pasiva sufre porque no consigue satisfacer esas necesidades y deseos, ya que muchas veces ni siquiera llega a expresarlos, y espera que los demás se los concedan o les den permiso, lo que puede convertirlos en personas dependientes emocionalmente, maltratadas y víctimas de mobbing, sobre todo si se encuentran con personas agresivas.
La persona agresiva
La persona agresiva antepone sus necesidades y deseos a los de las demás e incluso a costa de ellas, por lo que puede mostrarse irracional e incluso violento, ya que no hay argumento que le pueda hacer cambiar de actitud o entender la situación de los otros. Obviamente, fácilmente pueden convertirse en acosadores o maltratadores.
El patrón asertivo
La persona asertiva es la que reconoce sus propios derechos y necesidades reclamándolos sin atentar o menoscabar los de los demás. Una persona asertiva se muestra firme, pero no violenta; presenta argumentos y pruebas.
Fundamentalmente, la asertividad es la habilidad de respetarnos a nosotros mismos y a los demás.
Al hablar de los patrones he mencionado varias veces la palabra derechos. Con estos me refiero a los llamados “Derechos asertivos básicos” que todos tenemos por el hecho de ser personas. En la web puedes encontrar un montón de versiones de listas de derechos asertivos, pero aquí voy a poner una versión recogiendo los que me parecen más fundamentales, adaptada de https://habilidademocional.com/2011/07/07/los-derechos-asertivos-que-todos-poseemos/. Creo que no necesitan explicación:
- El derecho a ser tratado con respeto y dignidad.
- El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones.
- El derecho a ser escuchado y tomado en serio.
- El derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis propias decisiones.
- El derecho a decir “NO” sin sentir culpa.
- El derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho a decir “NO”.
- El derecho a cambiar.
- El derecho a cometer errores.
- El derecho a pedir información y ser informado.
- El derecho a decidir no ser asertivo.
- El derecho a tener éxito.
La aplicación del patrón asertivo
Tener presentes los derechos asertivos en las relaciones personales nos puede ayudar a manejar las situaciones de conflicto o potencialmente conflictivas, pero no es suficiente. Por un lado nos pueden venir bien algunos principios prácticos y algunas técnicas específicas.
Estos principios prácticos son:
- No atacar o juzgar a la otra persona
- Centrarnos en la situación concreta que queremos resolver
- Expresar nuestro punto de vista y/o sentimientos
- Integrar el punto de vista de la otra persona
Estos principios pueden resumirse en dos tipos de mensajes:
- Los que debemos evitar: mensajes - tú o mensajes - hacia, que califican, culpabilizan o responsabilizan a la persona de algo malo, consecuencia de lo que hace o ha hecho.
- Los que debemos impulsar: mensajes -yo o mensajes - desde, que enuncian qué pienso o cómo me siento yo acerca de lo que la persona hace o ha hecho.
Técnicas específicas existen muchas, como las que podemos encontrar en el siguiente enlace y que resumo a continuación:
https://psicologosbonnet.wordpress.com/2010/11/03/tecnicas-asertivas/
- El disco rayado: si eres atacado o atacada, explica tu punto de vista de la situación, repitiéndolo con tranquilidad las veces que haga falta.
- Banco de niebla: se trata de reconocer aquello en lo que la otra persona tiene razón, pero sin entrar en más discusión y sin ceder en nuestra postura.
- Aplazamiento asertivo: si la situación nos supera o vemos que no vamos a ninguna parte, no hay nada mejor que aplazar la discusión para otro momento.
- Procesar el cambio: en cuanto vemos que la situación se “desmanda” se trata de centrar la atención en ese hecho y tratar de hacer algo al respecto y dejar de lado el contenido de la discusión.
- Ignorar: fundamentalmente consiste en no entrar al tema de discusión y aplazarlo.
- Acuerdo asertivo: se trata de dar la razón al otro, si es que la tiene, pero sobre lo que podamos haber hecho o dicho que no le gusta, no sobre nuestra persona.
- Pregunta asertiva: se trata de pensar que la persona que nos critica lo hace de buena y preguntarle sobre sus argumentos, buscando que nos dé explicaciones concretas.
Contexto
El contexto es básico para entender cualquier situación comunicativa porque aporta información y significado. El contexto dispara esquemas de comprensión que nos permiten interpretar la situación y saber actuar en ella.
Por ejemplo, si acudes a una conferencia como la Software Craftsmanship lo haces en modo “aprender y compartir” (salvo que te salga el ego por las orejas), de modo que es muy posible que valores positivamente conversar e incluso discutir con otras personas, comparando puntos de vista que podrían ser opuestos, con buena disposición a extraer conocimientos e ideas de cualquiera.
Sin embargo, en un entorno competitivo puede que sientas la tentación de guardarte cosas para mantener alto tu valor, o quizá veas que alguien lo hace como forma de mantener un cierto poder.
Pero el contexto inmediato no es el único que influye. Todas las personas existimos en diferentes contextos y en la interacción no somos conscientes de lo múltiples contextos en lo que vive la persona que tenemos delante. Así, lo que debería una discusión racional sobre qué metodología aplicar en una tarea concreta, puede estar siendo influenciada por el hecho de que la otra persona te percibe como una amenaza para sus planes profesionales o que interprete lo que le dices como un ataque a su valía. Ese contexto lo desconoces, pero hace que la persona actúe como lo hace y eso te desconcierta.
Prejuicios
Los prejuicios son atajos cognitivos. Evaluamos una persona o una situación a partir de indicios y estereotipos sin llegar a conocerla en realidad.
Los prejuicios nos llevan a ver al estereotipo antes que a la persona y están en la base del problema que tenemos actualmente con la inclusión. Pero también se revelan en la práctica: edad, sexo, etnia, etc., pueden influir en la forma en que percibimos a las personas con las que interactuamos.
La única forma de luchar contra los prejuicios es forzarse a conocer a las personas con las que trabajamos. No estoy hablando de intimar o crear lazos de amistad, me refiero a conocerlas en sus contextos, identificar sus aspiraciones y expectativas. Para eso nada mejor que la “técnica del antropólogo”, una adaptación de una técnica terapéutica que consiste simplemente en observar y escuchar a nuestros compañeros de la forma más objetiva posible, tratando de entender sus motivaciones y conductas.
Cultura
La cultura organizativa puede contribuir a mejorar las relaciones y a resolver constructivamente los conflictos. Para ello es necesario:
- Promover la comunicación abierta y honesta: deben existir espacios para que las personas puedan hablar sin límites de cómo se sienten y qué necesitan y, sobre todo, debe tenerse en cuenta. De nada sirve que se puedan comentar dificultades si no se hace nunca nada para mejorar una situación. En las reuniones de planificación, dailies y retrospectivas tiene que favorecerse un entorno seguro: saber que mi aportación cuenta y que no habrá represalias por señalar aspectos negativos o problemas.
- Promover el rigor en las discusiones técnicas: las discusiones técnicas se zanjan con pruebas y datos, y eso se aplica también para introducir nuevas herramientas y tecnologías por parte de la dirección: tienen que venir respaldadas por pruebas. En caso de conflicto hay que mediar y favorecer la postura mejor fundamentada.
- Promover una cultura de aprendizaje compartido, en la que esté claro que compartir conocimiento es en beneficio de todos. El trabajo por parejas o pequeños equipos flexibles puede ser un buen “set up”, procurando que haya una rotación frecuente de modo que todas acaben trabajando con todos.
No soy especialmente fan de las actividades de “teaming”, pero pueden ser útiles para favorecer relaciones nuevas y facilitar el contacto entre equipos.
Sin embargo, pienso que un entorno de trabajo y organizativo que favorezca la conversación, el intercambio de ideas y que otorgue libertad a las personas para auto-organizarse y relacionarse de manera informal a lo largo de la jornada, es una solución eficaz y de bajo coste para contribuir a la cohesión, la creatividad y la capacidad de trabajo del equipo.